它山之拾

一、     我国通信设备制造市场的分析
1.     第一台程控交换机
随着１９８３年第一台进口程控交换机在中国开通，鬼佬们势如破竹，蜂拥而来。日本的ＮＥＣ和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的ＢＴＭ、法国的阿尔卡特、加拿大的北电网络等“七国八制”瓜分了中国程控交换机市场（○1出自《商都频道》）。1986年10月，邮电部一所研制成功国产第一台2000门数字程控交换机（○2出自《中国通信企业从小作坊到世界强人》）。
2.     市场现状
i.     客户与竞争对手
通信设备制造商在这里笔者主要是指华为、中兴这样的电信级设备制造商，不是指其它的一些通信终端诸如手机、电话等的制造商。这些厂商的客户在国内主要是国内的电信运营商，其次是企业、学校、政府等机构，个人用户虽然有一些，但无论从数量还是购买量上都相当少。在电信运营商的一次采购当中，只要金额足够大，可以影响到设备的价格。笔者曾亲身经历过一次有代表性的价格“跳水”事件，某国内电信运营商在建一个省级骨干网项目，国内一知名电信设备制造商为与另一家国外知名设备制造商争夺此订单，其设备报价先是从第一次投标价格的四千多万跳水到不到三千万，后又跳到一千多万中标。而该领域的卖者也相当少，竞争对手间的特点是虽然厂家的规模有所差别，但在某一产品线上各个厂家的实力相当接近。
ii.     市场结构
通信设备制造市场与寡头垄断市场模型的特征较为符合。首先，卖者数量少，每个企业必须考虑其行为对其他企业的影响。在99年华为推出其A8010拨号服务器之前，这个产品市场在中国一直被国外的厂商所垄断。设备价格为每用户1000美金，设备施工时所使用的扎带为每根1美金(○3出自《华为技术报》)。而99年之后华为的同类产品设备价格大约只有每用户几百元人民币，扎带随设备免费附送。随后国外厂商也纷纷跟着降价。还有就是产品同质性、替代性高。最后是进入困难，存在进入障碍。
3.     市场特点
i.     两种产品
设备制造商提供给客户的产品从大的方面讲有两种，一种是实实在在、看得见摸得着的设备，另一种就是根据客户需求给用户量身定做的设计方案以及设备的安装、调试、维修的售后服务。在设备商给客户的报价单上这两种产品也是分开报价的。
ii.     两个市场对应两个弹性
设备厂商在划分市场的时候是将市场划分成两大类的，一类市场中的买者也就是客户是运营商，另一类的买者是企业、学校、政府等，制造商习惯上把这一类客户称为专网用户。每个运营商在年初的时候都会有本年度设备购置的预算，运营商的通信网络是国家通信网络的核心部分，承载着很多有关国计民生的重要、机密业务流量，即便是给普通老百姓提供的服务，一旦出现不稳定的现象，重大损失与负面影响很有可能是无法挽回的，所以在选择设备供应商的时候并不仅仅是根据低价中标的原则，还要综合考虑供应商的实力、品牌与品质，因此在这个市场中无论是有实力还是没实力的设备制造商不管其价格如何变动，对最终的中标结果不会有太大影响。也就是说在运营商市场中，设备厂商的产品需求是缺乏弹性的。而在另一个市场——专网市场中，情况往往是大不一样的。专网用户的网络设备一般位于国家通信网络的边缘处，无论是从业务流量还是重要性来讲都远不及位于核心处的运营商网络。因此在专网市场中，设备的价格往往就成了中标与否的决定性因素。所以说在专网市场中，设备厂商的产品需求是富于弹性的。
iii.     范围经济性显著
从技术层面上讲，同一设备制造商的诸多产品比如和我们日常打电话相关的程控交换机、传输设备、与上网有密切联系的数据交换设备，都有很多雷同之处，产品之间设计与实施方案可以相互借鉴。从市场角度来看，买者也几乎不可能只需要程控交换机而不需要数据交换设备，尽管它们是相互独立的两类不同产品。只要一种产品被用户接受，再打入其它产品要比拿该产品再开辟一个新用户容易得多。技术与市场两大资源在很大程度上都可以充分而有效地共享，所以说通信设备制造领域存在很明显的范围经济性。这也是为什么现在市场上已经找不到仅仅制造一种通信设备的厂家的原因。
iv.     寻租行为泛滥
在通信设备市场中，大多数情况下买者的一次采购量是相当大的，少则几十万、几百万，多则几千万、甚至上亿元人民币，当买者是运营商的时候尤为如此。那么对于设备厂商为了能赢得订单，针对买方采购及单位负责人的符合中国国情的寻租行为被像华为、中兴等这样的通信设备制造厂家的销售及管理人员发挥得淋漓尽致。我们知道，寻租会消耗掉企业的一部分经济利润而且不会产生任何价值，但从博弈的角度来看，寻租行为的泛滥其实是一种纳什均衡。对于买方负责人来讲，由于每个厂家都在进行寻租，一是寻租的边际效应递减，二是各个厂家的寻租效应会相互抵消。
v.     存在进入障碍
首先是技术障碍。通信行业中的技术有很明显的技术沉淀特性，就是说如果先开发了一代产品那么再开发二代产品就有经验、专利可借鉴，相对较为容易。但是如果没有一代的开发经验做为铺垫，直接开发二代产品要困难得多。别人的专利不能仿冒，自己做研发而且还要在技术上领先相当不易，即便是投入了大量资金研发出了技术领先产品，那也会因为成本高得吓人而没有市场。
其次是客户资源障碍。一旦用户接受了一个品牌，同类产品的另一品牌要打入同样是相当困难的。稳定压倒一切(○4出自《华为核心设备培训资料》)，社会是这样通信产品也一样。用户没有动力去使用一个不知稳定性如何的新品牌，除非有利益驱动。即便是在厂家寻租行为驱动下，用户也只能在进行了周密、复杂环境下严格测试通过后，在小范围内试用。要让用户全面接受还有很长的路需要走。
最后就是规模性障碍。通信设备制造行业属于技术密集型行业，该行业人力成本在45%左右，通信行业是一个大投入、高产出的行业，伴随着高度资本密集、人才密集特征的是其巨大的成本支出(○5出自《通信企业如何盘活“人力资源”？》)。新的厂家要在生产规模上达到或是接近已有制造商像华为、中兴等厂家的水平才会具有竞争力。
二、     SWOT分析
1.     Strength——优势
“华为”民族通信制造产业的支柱之一、是国内知名品牌，在国际上也小有名气，在国内的品牌效应高。
数据产品技术、性能与质量领先于业内其它公司。
在管理与员工待遇上要优于中国国内同行业公司。
员工普遍都有吃苦耐劳、自觉加班以及主人翁的意识。
产品的研发成本、制造成本较低，人员成本也较低。
与处于同一档次的美国思科产品相比，价格较低。
本土企业，对中国的国情相当了解，而且运作的相当到位。
政府在许多方面都给予支持。
2.     Weakness——劣势
产品价格相对于其它低端厂商较高，对价格敏感而又不懂技术的用户缺乏吸引力。
与美国的数据通信领域的另一高端厂家思科相比，在品牌的认知度、技术上及产品的稳定性方面还有一些差距。
代理商及合作伙伴的管理能力、技术水平及市场开拓与思科的相比还存在相当多的不足。
华为推出的厂商认证，在社会上的认可度要远远低于思科的厂商认证。这样一来，很多社会上普遍信赖的高水平技术工程师都持有思科的认证，于是在售前阶段与用户做技术交流时，对华为极为不利。
由于过于重视市场销售，会使华为不重视自己的技术研发，舍本逐末。
员工都普遍存在不堪负重、身心憔悴的现象。
3.     Opportunity——机会
中国人口众多，市场消费潜力巨大。普通老百姓对电信服务的需求增长了，电信运营商对设备的需求也会成比例增长。
中国客户对通信设备产品技术层面上的掌握不断提高。
现阶段的通信技术仍然处于日新月异的时期，谁的技术能更好地被客户所接受谁就占了先机。
4.     Threats——威胁
中国电信运场在逐年做大，但利润率却逐年下滑。在这样的大环境下，通信设备制造商的利润率也呈现逐年下滑的趋势。
中国国内的通信设备制造商诸如D-LINK、中兴等，已初具规模，尽管在技术上他们还是跟随者，但其反应速度奇快，而且有很强的市场营销能力。
中国国内的几个最大买家的负责人对技术不了解，你对他讲产品如何好他听不懂，再加上中国现价段的市场还是以价格为导向，价高而质优的产品往往会输给价廉而质劣得几乎不能用的货色。
各个厂商的寻租行为普遍存在的，边际效用递减的规律也同样适用。
三、     五力模型分析
1.     进入障碍
首先是技术障碍。通信行业中的技术有很明显的技术沉淀特性，就是说如果先开发了一代产品那么再开发二代产品就有经验、专利可借鉴，相对较为容易。但是如果没有一代的开发经验做为铺垫，直接开发二代产品要困难得多。别人的专利不能仿冒，自己做研发而且还要在技术上领先相当不易，即便是投入了大量资金研发出了技术领先产品，那也会因为成本高得吓人而没有市场。
其次是客户资源障碍。一旦用户接受了一个品牌，同类产品的另一品牌要打入同样是相当困难的。稳定压倒一切(○6出自《华为核心设备培训资料》)，社会是这样通信产品也一样。用户没有动力去使用一个不知稳定性如何的新品牌，除非有利益驱动。即便是在厂家寻租行为驱动下，用户也只能在进行了周密、复杂环境下严格测试通过后，在小范围内试用。要让用户全面接受还有很长的路需要走。
最后就是规模性障碍。通信设备制造行业属于技术密集型行业，该行业人力成本在45%左右，通信行业是一个大投入、高产出的行业，伴随着高度资本密集、人才密集特征的是其巨大的成本支出(○7出自《通信企业如何盘活“人力资源”？》)。新的厂家要在生产规模上达到或是接近已有制造商像华为、中兴等厂家的水平才会具有竞争力。
2.     买方侃价能力
由于我国的传统观念所致，买方习惯性地要往下侃价。如果卖方坚持不降价，买方出于他个人的面子，最后做为对卖方的报复他极有可能就不和你做生意。因此中国的买家是最会侃价的，而他们的这种侃价方式往往是不理性的。
3.     供方侃价能力
由于思科的一次性采购量巨大，而且主要的供应方也多为美国本土公司，因此供方这方面可以不做为主要的考虑因素。
4.     替代品的威胁
替代品的威胁不容忽视。思科有的所有产品，包括推向市场和未推向市场的，华为几乎都有相对应的产品与之匹敌。
5.     行业内对手的竞争
中国国内的通信设备制造商主要有华为、中兴这样的电信级设备制造商。这些厂商的客户在国内主要是国内的电信运营商，其次是企业、学校、政府等机构，个人用户虽然有一些，但无论从数量还是购买量上都相当少。
通信设备制造市场与寡头垄断市场模型的特征较为符合。卖者数量少，每个企业必须考虑其行为对其他企业的影响。
四、     营销策略—SSTP
1.     Survey——市场调查
在中国国内销售的数据通信产品的品牌主要有思科、华为、3Com、D-LINK。华为与思科的市场占有率在中国市场上几乎一样，在低端领域D-LINK大约占去了40%左右的市场份额。
对于各大运营商来讲他们更看重设备的稳定性，而银行及政府则侧重安全性，大型企业则要求设备性能要出色。其它方面上面已有分析。
2.     Segmenting——市场细分
中国的数据通信设备市场如果从客户群体来看，可以分为高端市场：主要面向各大电信运营商、重点高校及大型企业；中端市场：客户群体主要为中、小型企业及中、小学校；低端市场：主要是部分小企业及个人用户。
在商端市场中，由于这些用户的数据流量较大而且重要，所以他们往往看重的是产品的稳定性和性能，相对来讲对价格不敏感，缺乏弹性。中端市场则次之，用户的数据流量及重要性都远不及高端用户，因此产品的稳定性、性能及价格的综合指标往往被用户看中。而在低端市场，很多时候用户更关心多少钱一个，而产品的稳定性及性能则放在了最后，因此是富于弹性的。然而既便是在中、低端市场中，也会由于企业业绩以及个人收入等等原因，会存在一小部分比较看重产品性能的“高端用户。”
3.     Targeting——目标市场
低端市场的利润很薄，而且技术含量极低，而华为的技术实力是国内同行业中最强的，因此华为不应当将纯粹的低端市场作为自己的目标。而且中、高端用户对产品的需求量大约占了全部的70%~80%，所以说华为应当瞄准高技术含量、高附加值、高需求量的中、高端市场以及高端用户。
4.     Positioning——市场定位
华为做为国内、国际的知名品牌一定不能和二、三流的厂家混在一起。华为应当给用户留下这样一个印象，只要一提到“华为”这个品牌，就会让用户联想到高品质、高稳定性、高性能。
五、     营销战术—4P组合
1.     Product——产品
首先是对于产品线的设计来讲，由于电信运营商之间的需求差异不大而且国际上对于电信级核心设备的要求也都基本一致，因此在电信运营商市场中的产品线宽度不益过宽。对电信运营商的网络做技术分析可知道产品线宽度在3个左右以及每个产品线的深度也在3个左右比较适合，3个产品线都定位于电信核心市场，只是性能上有高、中、低之分。对于企业网中的高端用户，由于企业的需求差别较大，比如银行和政府用户要求设备一定要安全和稳定，而像郑州宇通、漯河双汇等则较偏重于设备容量、性能及稳定性。所以企业网的产品线要有足够的宽度来满足不同企业的需求，经过技术分析可以得出产品线宽度为5左右以及每个产品线深度为3左右比较合适。
然而对于产品的包装及其它方面，由于通信设备不同于普通消费品，加之造价又特别昂贵，因此包装要能够抵抗运输过程中的振动及挤压等情况。而包装的美观及吸引人方面则可以不用考虑或是放在最后考虑。
2.     Pricing——价格
根据市场结构以及不同客户群体采取适当的定价方法。由于电信运营商客户对价格缺乏弹性，加之美国的国际知名厂商思科的竞争，在电信运营商市场可以将价格定得略低于思科的价格。在这样的价格下华为的利润是相当可观的。
而对于对价格弹性相对稍高的专网高端用户，可以将价格定得比思科低得销多一点。
然而，价格并不是一成不变的，针对不同的项目可以采取浮动定价。
3.     Place——分销
电信运营商市场的设租及寻租较为泛滥，会占用较高的销售成本，造成几乎任何一家分销商或是代理商都难以承受。还有，电信运营商是华为最大的客户，华为在电信运营商的销售几乎占了其所有销售额的70%~80%，如此重要的客户怎么能让别的公司抓住。在博弈的过程中，谁的客户多谁的筹码就多。华为是不愿意看到代理或是分销商拿着运营商这样的客户来与自己博弈的。因此，电信运营商的市场华为一定要自己做。
而对于专网市场，由于设备价格、寻租成本及客户的重要程度均比电信运营商低了很多。再加上，如果华为的员工连20万以下的小合同都亲自出马，那么华为的销售成本会高得无法接受。所以，专网市场是要依靠代理商或是分销商的。
4.     Promotion——促销
由于通信设备不同于普通大众消费品，因此，不适合在电视、报纸等媒体上大作广告。可以采取派专人常驻各大运营商以及针对不同项目让利的方式，最重要的是要与客户搞好关系。
六、     总结
华为的数据通信产品虽然不同于普通大众的消费品，但在营销上一般消费品的营销原理也同样适用。通过SWOT分析与五力模型分析，在营销战略上运用SSTP来制定战略。在战略上，华为应当把自己定位在高端。战术的制定要能够达到战略目标，战术的确定依靠的是4P来完成。不管在哪里做生意，只要和人打交道，也千万不要忘记了G——关系。